海燕论坛游戏平台



管理新闻中心 News
管理动态中心 / News More
联系我们
海燕论坛游戏平台 (中国)企业管理有限公司

电话:021-33666666
传真:021-33666666
邮编:200030
总部地址:上海市徐汇区漕溪北路396号

地产成本人的核心价值原来是这些!太有用了

发布人: 海燕论坛游戏平台 来源: 海燕论坛游戏官网 发布时间: 2020-07-11 09:33

  如果说“价值创造能力”是地产成本从业者锦上添花的能力,那么“风险管控能力”就是地产成本从业者的 基本功底和职业命脉。

  本文将从企业运营的角度:探寻风险运行的规律,找出风险高发的环节,识别风险的表现形式,找到化解风险的思,落实风险的管控动作;

  大部分房地产企业已经引入了目标成本的管理体系,目标成本如同事先规划的预算,实际对预算的执行程度就企业成本的内控水平。

  企业管理者对应预算与执行就会设置考核指标——成本变动率。根据不同阶段,分别罗列了2个考核指标项。

  房地产土地市场的竞争越加激励,是否能够获取土地甚至影响一个企业上百号员工的饭碗。 在前期投测阶段,各公司对于拿地都有硬性的指标判断。

  例如利润率、投资回报率、地货比等等,影响这些硬性指标的核心因素有很多,但是纠其核心离不开:利润=售价-成本。

  地产黄金阶段:售价可以无限放大,成本变动影响显得微乎其微,基本利润等于售价变动,因此往往目标成本设置留有的空间较大。

  因此在投测阶段,对于目标成本的设定开始面临两头夹击,一头是企业发展,另一头是项目后期开发运营;

  我们的核心思是:不因成本水平保守的原因错失一块好地,各条线共同扛住指标的压力,为公司的销售规模和利润提供弹药。

  理论总成本金额V1(投资版/土地版)V2(定位会版本/方案版)V3(启动会版本/执行版),费用科目细分程度上则与之相反。

  往往有见部分公司在V1投测阶段要求作出V3的预算,表格数据繁杂且无依据可寻,深夜凌晨加班加点,头晕目眩,心力交瘁。

  基于公司的“历史项目指标水平”,对标有先进成本管理水平公司的“目标成本指标水平”,建立各业态有市场竞争力的基准版目标成本,要点如下:

  C划分区域:同一省份不同地级市的报建费用水平不同,垄断性工程指标不同,平时要注意收集,并且实时更新。

  D设计:除了单项的工程造价指标,产品的“可售率”和“停车效率”是影响综合成本指标的最为关键的两个规划指标,对标标杆项目,反向要求设计优化这两项指标。

  E年度更新:每年要根据最新收集的成本指标水平和地材价格进行更新基准版目标成本,确保基准版目标成本准确且有市场竞争力。

  投资阶段目标成本测算形成涉及各部门,但最终输出口为成本部,多人多部门的联合工作必然需要有效的管理手段加以检验约束。

  责任部门对其输出的具备更优的性,因此责任成本前置至投资测算阶段可对目标成本的准确性加上双层保险,但要注意不要因制度影响的及时输出是前提。

  合理地掌握合适的灰度,是使得各种影响发展要素在一段时间内达到和谐,这种和谐的过程叫做,这种和谐的结果叫做灰度。

  成本从业者最为明显的特征是“黑白分明”,但在黑与白之间,从业红线之上,对灰度空间的把握方显一个优秀成本负责人的深厚的功底。

  优秀的成本经理应该深入了解:当地的政策,土地市场的走势,市场行情的发展,然后结合公司现阶段以及未来一段时间对投资的战略方向。

  例如:企业内部区域兼并的大前提下规模比利润指标更优先。但我们同时还需要用过硬的逻辑和专业能力去集团的复审部门,认可你给出的成本指标。

  公开招拍挂的限价地块对于成本指标要求更为严格,但收购项目和勾地项目成本反而有一定的富余空间。

  但无论选择激进还是保守的成本方案,首先心里得有杆标尺,这样才能不偏离,激进的选择后期要通过优化管控给补回来。

  前期工作占最终结果达成的因素有70%,我们大部分的管控精力和管控行为都集中在这个后端30%的长周期里;

  这也是大部分房地产成本从业者管理方式管控手段运用实践最多的周期。 本文重点讲风险,因此不再赘述。

  目标成本的设定松紧已经决定了动态成本超支风险的70%的影响,这里我们主要略带讲常规的几点注意事项:

  2.4 动态成本的预警性:注重动态成本预警与责任成本强制纠偏,计划外新增则计划内就应有优化,有增就有减,余量池理论上容量不减。

  既然是测算就肯定会出现偏差,测算结果又不存在二次审查且又没有对应考核项,哪怕是测算有误,也不会形成风险。

  关于成本方案测算工作大部分事项适用于上述情形,但部分特定例子仍有极大的可能造成严重的决策风险和成本超支风险。

  地产白银时代,竞地价,限售价,在这样的情势下企业成本优势将作为企业能否扩大规模,获取利润的核心因素。

  为了能提高项目利润率,在土地市场获取更大优势,大部分的房企开始拥抱精装修交付,通过集中采购,批量招标放大成本优势,同时实现项目经营性现金流快速回正。

  但启动批量精装修对大部分公司的成本人员而言是一场挑战。精装修方案测算输出难点在于:时间紧,任务重。

  时间紧:因样板房展示需求在当下高周转的要求的节点异常紧张,然而样板房施工展示较批量精装修实际施工招标有近约1年的时间差。

  任务重:精装修的测算涉及十几种甲供材,金额较大,必须准确,且必须在目标成本控制范围之内。而且对外输出的是众多小业主,合同一经签订,样板一经展示就没有调整的可能

  公司设立精装修的目标成本目的不在于节省成本,而是希望能助力营销利益最大化,过于保守的方案首先就被营销拍桌子喊你去卖房子了。

  组织保障:地区公司成本部必须有一位对于精装修预算达到精通的地步,平时他的岗位角色可以是项目成本,区域成本等,但是到精装修测算的时候,可以把他派上用场。

  标准保障:精通精装修预算的同事,根据以往经验,公司的适配标准,产品线,甲供材种类,建立起标准化的测算模型,并且编制测算相关说明,给全体员工进行交底学习。

  动态调整:测算版本每年进行调整、修正、完善,每年更新最新的施工费用,甲供材的调整。以便于测算指标准确且新人能够快速入手。

  外部对标内部授权:通过了解竞品的精装修方案销售价格及精装修配置来形成自己的优势配置方案。内部寻求同方案下目标成本授权空间。

  严格锁死集采价格:集采工程要精确锁死每个配件的品牌型号和价格,并考虑批量集采期间成本不出现上浮变动,或预留上浮变动空间。

  施工费用动态调整:招标工程市场价格要有实际合同支撑,注意市场变动及招标条件差异引起的成本变动。

  适当预留变更比例:预留适当的维修、赶工、变更签证、无效成本空间,很多工程变更比例是3.00%,但是精装修预留至少 5.00%以上,因为精装修一般在交付阶段。很容易出现赶工和维修扣款的问题。

  排查样板房与批量的差异:关注样板房展示是否于实际批量精装修存在差异,逐一排查,规避批量按样板房展示效果整改增补的情况发生。

  积极营造良好竞标氛围: 营造良好的竞标氛围,新老合作单位、同档次合作单位,设置与对标项目同条件或更宽松的合作条件。

  批量施工做到样板先行:批量施工样板先行,要求按功能合原则对交付样板的瓷砖排版、水电定位等进行多部门定版,确保批量不变更,产生返工签证。

  界面划分做到清晰明确: 各单位施工界面划分清晰,做好中间交接,出现质量返工问题责任可界定追溯。例:墙面不平整及漏水是总包的责任还是精装修单位的责任。

  维保期限做到对应统一:梳理各单位维保责任义务,并与销售合同维修条款进行对应,做到业主维保可追责不缺漏。

  例:销售合同约定净水器维保时间为1年,采购施工合同是半年,半年至1年期出现的维保费用需要甲方承担。

  精装修方案测算是成本方案中一个特定例子,在这个例子中我们发现,当成本测算方案出现影响决策结果并将马上兑现时,对决策影响巨大,且难以修正。

  以上几种情况的任意一种,都是对成本人员的一次能力考评。因此对于精装测算我们要在前端多花精力,确保测算准确。后端紧密关注管控结果的落地。

  轻前顾后,前重后轻皆不可取。出现偏差严重的时候,就会引发公司对成本部门信任危机。部门领导对经办人的信任危机。

  合同履约过程的管理是成本管理周期性最长的一段时间,合同甲乙双方基于合同条款约定履约完成双方责任。

  合同条款作为契约存在约束了双方的争议边界,但合作过程本身是容易产生矛盾碰撞的,夫妻之间都难免由何况两家陌生的公司主体,争议不可避免。

  争议问题解决的不及时不漂亮,对项目节点达成造成了影响,降低了项目经营利润指标就是工作的重大失误与。

  【实战案例】:不知你是否面临过这样的局面,合同已完善,施工单位以亏损为由提出合同包干范围外索赔。

  一方面项目要开盘要交房生产节点不容有失,一方面施工方以无资金亏损严重越动亏损越大为由施工赶工。

  而你才向集团条线领导汇报收到,严格按合同条款执行要不就退场,手里的成本对审数据与请示报告早已修改到了不知道第几个版本了。

  作为成本负责人,如何化解这一系列风险:调节心态,充分理解,充分分析,充分沟通,早做决断,闭环管理

  别管它是几个亿,几千万几百万,心态都要放平和,与焦虑都无决问题,冷静应对理清思才是制胜的法宝。

  2、充分理解:要理解合作方的索赔的出发点,大部分企业和老板在面对项目有利润或者未因变动造成利润受损的情况下都不会主动性的提出索赔。

  只有存在重大经营风险的情况下,才会向甲方提出索赔,毕竟企业要,老板要发工资,员工要吃饭这是基本规律。

  但也不排除部分低价中标后期恶意索赔或因身原因利润收损,想通过索赔获取更大利益,当然这只是极少数,做好对供应商“选”“用”工作还是能规避这种情况发生。

  3、充分分析:正确的决策都是考虑的充分性成正相关,因此在决策前,首先要进行充分分析,如何充分分析?理清问题,摸清市场,找准差距,盘点家底

  是合同外材料人工调差、还是工期延长延致的窝工索赔,还是总价包干合同的少量漏项。要在复杂的数据重找出问题的根源才能对症下药。

  3.2 摸清市场:估计成本从业者都是被审怕了,几乎所有的索赔项的价格组成都有30%左右的水分,对于提出的索赔项应该追溯到市场真实的情况,洽商的前提是尊重事实。

  3.3 找准差距:索赔的问题看是很大很复杂,抽丝剥茧后往往会发现,很多问题是日常一些问题积累的统一爆发。

  理清对方的问题后,要对照合同条款,公司制度看一看哪些是在权限范围内,在合约条款范围内本身就应该予以解决的。

  多给出去的钱就是项目经营减少的利润额,余量池理论上容量不减,那亏损的部分是优化,还是提高售价利润变,需要给出解决方案。

  4、充分沟通:目标的达成需要多方努力,争议矛盾的解决更需要多方努力。问题压在自己手里不会消失不见,只会恶化扩散。

  4.1和项目沟通:合同条款的底线是公司赋予职业经理人的底线,面对乙方违反合同条款和契约的索赔,项目和成本不应站在。

  成本只有抱着主动解决项目问题的工作方式和心态去交流才能让项目感同的站在你的这边,而不是冰冷的说不同意,让其与乙方一起将你往悬崖边上推。

  4.2 和乙方沟通:当问题集中爆发的那一刻一定是之前的工作有问题,甲乙双方为平等的双方与个体,充分理解,尊重事实,遵守合同条约。

  4.3 和领导沟通:项目将问题反馈至领导后,第一时间向领导、老板拿出你充分分析后的数据,体现专业价值,给出专业意见。

  4.4和集团沟通:如存在条线上级,则各项工作都要遵循上级条线审核与支持的工作原则,应对复杂问题积极向上级条线汇报。

  前端决策需要取得其支持,决断后的结果也需要其进行复核。因此事前事后均需与条线上级取得沟通,确保与目标结果不存在偏差或规避形成阻力。

  5、早作决断:问题不可悬而不决,项目不能停滞不前,因为资金成本一天就是几十万,是退场清算,还是靠拢是双方领导高层需要最终决策的问题,成本人员按上述四部完成了任务基本风险已解除。

  领导与老板均已看到你的专业和努力,这个时候只需要按决策积极响应办事,可以松一口气,放宽心态思考下一步怎么做了,在后续的合同履约过程中如何规避同类问题更有意义。

  因合同模板及专用条款通常固化,这里不再展开细说在合同签订阶段如何完善的问题,这是另一个课题,这里仅简单略过:

  6.1 合同文本标准化:建立新标准化的合同文本,减少同份合同条款前后矛盾不一致的情况发生,并交由律师进行评审。

  6.3 着重把控供方的选和用:注重供应商“选”重点观察其出资人的信用评估,资金实力,资本组成,实际出资人合作项目商务背调。

  6.4 各个要素要相互统一:注重图纸、工程量清单、施工界面、合同条款四者之间的统一,规避四者之间矛盾造成争议。

  工程竣工结算是一个工程合同的结束点,既是对合同履行全过程的一个回顾,也是成本管理体系运行成效的一次检验,是动态成本转为固化成本的一种方式。

  既然是收尾,难听点就是填坑,合同履约管理在前期、过程中无论是合约条款争议,清单图纸问题,现场变更签证,口头承诺,施工方亏损的,资料完善等等问题都会在结算环节以不同形式呈现出来。

  要解决这些问题,让供应商、领导、集团公司各方满意,是成本管理人员综合素质的体现。但不管怎么去解决,工作的底线、

  诉讼风险:讲到工程竣工结算是如此的复杂,复杂问题就必定会有争议,争议问题扩大恶化就会形成诉讼,诉讼有什么风险?

  专业人做专业事,要懂得利用资源,这个往往是很多房地产成本管理者忽视的地方。没有御用律师及事务所怎么办?互联网时代自学成才更可贵。

  漏审风险:工程竣工结算把握着企业经营利润指标达成的最后一道关口,极端情况下结算结果质量的好坏甚、可以直接影响项目是亏是赚;

  有部分成本人员因为一方面要应对集团审计,一方面要供应商的正当利益,因缺少资料导致结算搁置,争议迟迟未能解决,后补作假资料唬弄过关,回复上通过信息不对等曲解事实。

海燕论坛游戏,海燕论坛游戏平台,海燕论坛游戏官网
管理新闻案例
Copyright ©2017 - 2018 海燕论坛游戏平台(中国)企业管理有限公司 海燕论坛游戏,海燕论坛游戏平台,海燕论坛游戏官网 网站地图