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动态成本管理制度

发布人: 海燕论坛游戏平台 来源: 海燕论坛游戏官网 发布时间: 2020-08-31 19:01

  动态成本管理制度_人力资源管理_经管营销_专业资料。动态成本管理制度 V1.0 一、目的 为规范项目过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警 机制,及时科学的反映项目成本变动情况。 二、适用范围 本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成

  动态成本管理制度 V1.0 一、目的 为规范项目过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警 机制,及时科学的反映项目成本变动情况。 二、适用范围 本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。 三、动态成本管理 (一) 区域成本部必须依据已签订的目标成本, 对项目开发过程中各阶段的业 务活动进行连续,负责项目成本的全过程管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账 ,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各 成本科目,编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价(工程材料、人工调整、暂估项调整等)相关合同条款完成台账 的登录,根据认价项目归集到相应的成本科目,编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已 发生成本。 6.每月 25 日完成本月动态成本上线.动态成本管理流程如下: 2、区域成本 负责人 1、区域成本 专员发起 3、区域 总经理 4、产发总部 成本对接人 5、产发总部 成本经理 6、产发总部工程 成本中心总监 2、区域财务 负责人 4、产发总部 财务负责人 5、产发总部 财务经理 7、归档:区域成本/财务 产发总部成本/财 务 (二)区域成本部成本变动情况,分析变动原因,及时发布成本预警, 制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。 四、动态成本编制原则 (一)定义 1.动态成本 是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计,预测项目结算成本。 动态成本=已发生成本+待发生成本 (1)已发生成本=合约价款(含内部合约)+设计变更、工程签证+调价+其它 (2)待发生成本 ①没有签订合同的项目,预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目,未发出变更或签证的指令,但预计要发生的变更或签 证费用。 ③其它影响成本投入的费用。 (二)编制方法 区域成本部每月 25 日前组织与相关部门核实上月 25 日至本月 25 日各类台账, 各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制 区域成本部建立完整的 《合同台账》 ,严格按照合同台账模板对签约合同进行 统一分类编号汇总,每月 25 日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制 区域成本部每月 25 日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账, 已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目, 形成已发生成本, 已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制 区域成本部按照工程材料认价的相关及要求编制《材料认价台账》 ,每月 25 日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制 区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》 ,每月 25 日前 双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制 (1)动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》 、 《设计变更、工程签证台 账》 、 《材料认价台账》 《结算台账》及预计的待发生成本。 (2)将更新后的“合同价款(内部合约) ”+“设计变更、工程签证费用”+ “材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本” ,与“目标成本”进行差 额对比,形成完整的《动态成本报表》 。 (3)合同、设计变更、工程签证费用、调价(工程材料、人工调整、暂估项 调整等) 、结算单等费用拆分原则:进行台账登记时,应按目标成本所确定的成 本核算对象对此类费用进行分类记录,并链接到《成本明细表》相应表格内。 (4)待发生成本估算:参照合约规划进行。 (5)节余成本原则及方法: ①同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕, 确认不再发生后可将节余成 本。 ②内部合约需区域投资发展部门出据缴费完成证明, 确认此项成本不再发生 后,区域成本部方可将节余成本。 ③工程类成本需项目实施完毕,区域工程部出据《项目竣工验收合格单》 , 区域成本部结算完毕后,方可将节余成本。 ④优化确认完毕, 可由区域成本部编制专项报告,经总部工程成本中心 审批后,方可将节余成本。 (6)预备费使用原则及方法:预备费主要用于工程结算以应对风险事项,未 经审批不得使用。 预备费使用审批流程图 2、各相关部门经理 (点选) 4.产发总部成 本对接人 3、区域总经 理 5.产发总部成本 经理 1、区域成本 经理发起 5.产发总部相关部门经理(点选) 2、区域财务经理 5.产发总部财务经理 10、归档 区域成本/财务 产发总部成本/财务 9、产发总部总经 理 7、产发总部工程成 本中心总监 6、产发总部相关系 统总监(会签) (7)超支成本处理原则及方法:按合约规划相关制度执行。 五、成本预警机制 (一) 项目开发建设过程中发现成本细项即将或可能超出合同签约金额 3%以 及其他影响成本的重大事项时,由区域成本部负责人向相关责任部门发出警示。 (二)成本预警要求 1.只要某个成本细项即将发生超支(签订合同总价已超支、设计变更核算已 超支等)就必须预警,而不是成本科目超支再预警。 2.成本部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。 3.所有成本预警均应填写 《项目成本细项超支预警表》 并按照 OA 流程审批, 情况紧急时(如工程事故处理)可先口头预警,但必须在三日内补办书面审批 文件。 4.成本预警处理措施及方案编制完毕后, 15 天内完成区域总经理审批并 总部费用相关中心及工程成本中心审批,审批通过后方可实施。 5.成本预警审批流程如下: 4.产发总部 成本对接人 3、区域总 经理 5.产发总部成 本经理 1、区域成 本专员发起 2、区域成本管理 部经理 2、各相关部门经 理(点选) 5.产发总部相关部门经理(点选) 5.产发总部财务经理 否 预备费 7、产发总部工程 成本中心总监 6.产发总部相关系统总 监(点选) 6.产发总部财务中心总 监 是 9、归档: 产发总部成本 区域成本部 8、产发总 部总经理 六、成本清查机制 区域成本部应在每年 7 月 20 日及 12 月 20 日前完成项目成本清查工作,并 将清查发生问题计入到动态成本中。 清查内容包括(具体内容详见附表) : 1.项目规划指标是否有调整。 2. 销售面积是否有调整。 3.交房标准是否有调整。 4.各科目费用是否有调整。 5.合同台账、设计变更、工程签证台账、结算单台账、调价台账是否及时、 完整、准确。 6.费用分摊方式是否需要调整。 七、罚原则 (一)成本优化主要贡献者给予元的励,对于特殊贡献事项 单独审批。造成成本浪费或无效成本的,针对具体事项给予行政处分和 元经济处罚。 (二)区域成本部应按时对动态成本数据认真编制及审核,的编制 与审核后,每出现一项错漏,处以每项50元的经济处罚,最高不超500元。 (三)区域成本部需按时动态成本表,当月延迟的区域,完成时限 直接和绩效挂钩;当月未报或拒不的,给予区域成本负责人 500元的经济处 罚。 八、附件 附件:1.动态成本报表 2.成本测算台账 3.成本清查工作分类表 4.成本预警方案(评价表) 5.预备费使用审批单 6.动态成本审批表 7.成本预警审批单 九、解释权限及生效日期 本制度由总部工程成本中心负

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